Ensino

Crise faz estudantes mudarem de escola privada para pública

 

Quando o advogado Manoel Olegário, 42, perdeu o emprego em julho, precisou conversar com o filho Gabriel Olegário, 11, sobre uma mudança importante que aconteceria na vida do garoto.

Em 2016, o menino deixará de conviver com amigos e professores que conheceu há cinco anos no colégio particular onde estuda em Diadema (Grande SP). Gabriel agora vai para a escola pública.

“Fui bastante transparente com ele. Disse que era necessário. Nosso orçamento não permitia mais bancar a mensalidade”, afirma Manoel, que paga R$ 900 por mês ao colégio do filho.

A crise econômica e o aumento de mensalidade têm levado pais a trocarem escolas particulares pelas públicas.

De janeiro a agosto deste ano, 195,7 mil estudantes fizeram esse movimento no Estado de São Paulo, segundo dados do Censo Escolar. O número já é maior que o de todo o ano passado, quando 195 mil alunos migraram de escolas privadas para públicas.

Na quinta-feira (1º), primeiro dia de matrículas para 2016, a Secretaria Estadual da Educação registrou cerca de 3.000 inscrições. Dessas, a pasta estima que 90% foram de crianças e adolescentes oriundos de escolas privadas.

Foi o caso de Gabriel Olegário, que pela primeira vez vai estudar em uma pública. Na quinta-feira, seu pai visitou um colégio estadual em Diadema e já fez a matrícula do garoto para 2016.

“Enquanto eu não conseguir emprego, meu filho vai ficar na pública. Não acho um prejuízo grande. Os professores são concursados, competentes. Talvez o que falte na escola pública seja mais estrutura”, diz Manoel.

A economista Eliane Cristina de Paula, 45, fez a mesma mudança. Seus dois filhos estudavam em um tradicional colégio particular em Campinas (a 93 km de São Paulo).

No início do ano, seu marido, o engenheiro Laurence Botinhon, 47, perdeu o emprego. A família teve que parar de pagar R$ 3.000 em mensalidades das crianças.

“Foi um decisão totalmente financeira, tivemos que colocá-los numa escola estadual”, diz Eliane. Ela, no entanto, gostou da mudança.

“Tivemos sorte. A escola é muito boa. Os professores acompanham meus filhos mais do que na particular. E tudo é de graça. Não tem custo nem de material”, diz.

O marido de Eliane conseguiu outro emprego recentemente. Porém eles não pensam em voltar atrás. “Muitas particulares abusam na mensalidade, alegando ter uma qualidade que nem sempre existe”, avalia a economista.

No Ideb (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica) mais recente, de 2013, a rede particular paulista teve nota 5,6 no ensino médio, em escala de zero a dez. A rede estadual, 3,7.

Inadimplência

As escolas particulares do Estado estimam que, para 2016, o reajuste na mensalidade ultrapasse a inflação, chegando à casa dos 10%.

Em agosto deste ano, a inadimplência dos pais na capital chegou a 11,60% -ante 7,8% no mesmo mês do ano passado. Os dados são do Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino de SP, que representa cerca de 10 mil escolas particulares do Estado.

“Mesmo com a crise, não acho que haverá debandada”, diz Benjamin Ribeiro, presidente do sindicato. Para ele, o mais provável é que ocorra uma migração de alunos de escolas mais caras para outras mais baratas.

“Orientamos escolas a aumentar [a mensalidade] só o necessário”, diz Ribeiro.

Autor: Leandro Machado

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/educacao/2015/10/1689930-crise-faz-estudantes-mudarem-de-escola-privada-para-publica.shtml

OS INOVADORES – Uma biografia da revolução digital

A onipresença dos computadores e da internet às vezes nos faz esquecer como essas invenções são relativamente novas. Se as gerações atuais já nascem mexendo em tablets e smartphones, é estranho pensar que há poucas décadas a computação pertencia ao domínio de cientistas, militares e uns poucos empreendedores de ponta. Mas quem inventou o computador? Quem teve a ideia de criar a internet? Foi perseguindo essa pista que Walter Isaacson, autor das estrondosas biografias de Steve Jobs e Albert Einstein, construiu esta empolgante narrativa, que retrata inovadores bolando máquinas em suas garagens minúsculas, pensadores excêntricos às voltas com grandes questões existenciais, batalhas épicas entre empresas e uma grande dose de bits, chips e fios de cobre.
Surpreendentemente, essa história começa na década de 1830, quando Ada Lovelace, filha do poeta inglês Lord Byron, e Charles Babbage, o matemático que foi a pedra de canto da revolução digital, descrevem em belíssimo ensaio o funcionamento de uma máquina de processar e resolver problemas. Jamais construída, a invenção iria semear, ao longo das décadas seguintes, a imaginação de inovadores ao redor do mundo. Gente como Claude Shannon, o brilhante matemático que criou o conceito de bit (e, com ele, toda uma disciplina), Alan Turing, que ampliou e expandiu as ideias de Babbage, ajudou os aliados a vencer a Segunda Guerra e foi preso em seu país por ser homossexual, ou ainda Grace Hopper, provavelmente a primeira programadora do mundo e uma das muitas mulheres pioneiras da estrada da informação.
A descoberta fundamental de Isaacson é que o computador e a internet foram invenções coletivas, resultado da colaboração de centenas de pessoas ao longo de décadas. Cada inovador contribuiu com uma peça nesse enorme quebra-cabeça, e cada invenção inspirou as gerações seguintes a levar adiante o projeto de um mundo conectado através de máquinas inteligentes e surpreendentes. Isaacson mostra em que medida foi a colaboração entre equipes, mais que o gênio individual, que impulsionou a maior revolução tecnológica da história da humanidade. Assim, empresas como a lendária Bell Labs ou a Texas Instruments tornaram-se celeiros de inovadores, cada qual com sua especialidade, polinizando-se mutuamente. O resultado foi o computador como o conhecemos: livre e cheio de possibilidades, uma ferramenta para expandir a criatividade de cada um.
Essas máquinas gigantescas e caríssimas iriam inspirar as gerações seguintes de inovadores em uma busca comum: a criação de um computador pessoal, que poderia ser operado por qualquer pessoa sem conhecimentos de eletrônica ou programação. É também o início da briga entre Bill Gates e Steve Jobs, narrada por Isaacson em ritmo de thriller. E é, acima de tudo, o início da confluência de dois mundos que até então haviam caminhado separadamente: o PC e a rede. Entram em cena os inovadores que deram a cara do século XXI, como Tim Berners-Lee, o criador da web, e Larry Page e Sergey Brinn, os fundadores do Google que, em meio ao início da era da informação, perceberam que cabia a alguém organizar aquela torrente de dados.
Os interessados em tecnologia encontrarão aqui um rico mapa das principais inovações das últimas décadas – do transístor ao microchip, do software livre à tela de toque. Mas o mérito de Isaacson é o foco nas pessoas, e não nos inventos. Assim, a revolução digital aparece como uma história humana, uma empolgante narrativa em torno das grandes ideias e de quem as realizou.

“Walter Isaacson escreveu um livro inspirador sobre pessoas geniais, em que mostra como o sucesso e a criatividade surgem a partir da colaboração. Os inovadores é uma história fascinante sobre a revolução digital, que relembra inclusive o papel crucial e muitas vezes esquecido que as mulheres tiveram nessa história. Uma lição realmente valiosa sobre como o trabalho em grupo leva a grandes resultados.” – Sheryl Sandberg, COO do Facebook e autora de Faça acontecer

“Um grande panorama da história da revolução digital. [...] Uma narrativa forte e emocionante sobre os visionários cujas imaginações continuam a transformar nossas vidas.” - Kirkus review

Fonte: http://www.companhiadasletras.com.br/detalhe.php?codigo=13734

Campanha “Quem Falta faz Falta” reduz o número de faltas toleráveis de alunos

 

O objetivo é garantir o avanço dos índices de presença do estudante em sala de aula

Para garantir o avanço dos índices de presença do aluno da rede estadual em sala de aula, a Educação implantou um conjunto de medidas que diminui para 10% o número de faltas toleráveis. A lei de 2008 determinava que a comunicação e atuação da direção escolar e dos professores aos responsáveis deveriam ser feitas com 20% de ausências. A partir de agora, será reduzido pela metade o percentual de faltas dos estudantes.

A resolução, que marca a nova campanha da Educação “Quem Falta Faz Falta”, estabelece também que se o comunicado feito aos responsáveis dos alunos não gerar efeitos, outros órgãos, entre conselhos tutelares e vara da infância, devem ser acionados.

Permanecem como definidor da reprovação dos alunos, os 25% de faltas que são computados com bases nas aulas dadas. Em caso de excesso de faltas dos alunos, os Grêmios Estudantis e as associações de pais e mestres serão acionados para ajudarem em cada caso.

Todas essas ações que fazem parte da nova campanha da Educação “Quem Falta Faz Falta” também têm o objetivo de auxiliar a atuação das 91 Diretorias de Ensino e das 5 mil escolas estaduais. Dessa forma, foi criado um novo canal com contatos dos órgãos protetores que podem ser acionados em caso de excesso de faltas, as legislações sobre o tema, material informativo e boas práticas escolares que resultaram na prevenção ao abandono escolar.

Diminuição histórica em SP

A campanha “Quem Falta Faz Falta” foi criada com base em experiências bem sucedidas desenvolvidas pelas escolas estaduais, que já resultaram em uma diminuição histórica de 81% das taxas de abandono na rede de São Paulo. Na década de 80, o índice era de 26,5% e atualmente está em 5% no Ensino Médio paulista, uma das taxas mais baixas do País, apesar do tamanho e complexidade da rede estadual.

Confira a escola que obteve sucesso com ações realizadas para o combate ao abandono escolar. A E.E. Professora Aracy Leme da Veiga, localizada no bairro Jardim Novo Carrão, conseguiu reverter em 100% o número de faltas de seus alunos.

 

Fonte: http://www.educacao.sp.gov.br/noticias/campanha-quem-falta-faz-falta-determina-que-pais-sejam-acionados-quando-o-aluno-atingir-10-de-falta

Ciage Lança Novo Site como Etapa de Projeto de Expansão

Após um ano e meio com sua apresentação institucional ao mercado, o Centro de Inteligência, Análise e Gestão Educacional  ̶  Ciage, lançou um novo site dedicado à apresentação dos produtos e soluções para o setor educacional.

Com foco nos gestores de diferentes posições hierárquicas, desde docentes, coordenadores de curso, coordenadores pedagógicos, diretores, reitores e presidentes, o Ciage utiliza softwares e metodologias próprias, além da combinação de consagradas estratégias de gestão para oferecer indicadores, informações, dados e demais insumos para apoiar os processos de tomada de decisões.

Se no início o foco foi institucional, ou seja, para apoiar o processo de apresentação da empresa ao mercado, nesta etapa preparamos para o público um site com foco na apresentação das soluções disponíveis, além da prévia para o lançamento de dois produtos estratégicos.

Um desses produtos será comercializado diretamente pelo site, com opções de pagamento via boleto ou cartão de crédito. Junto dessas opções, o Ciage está preparando mais surpresas para o mercado: um modelo de vendas diferenciado para seu produto a ser comercializado via site e um produto de entrada, que facilitará o acesso a pesquisas e indicadores para todo o setor educacional.

Ambos lançamentos são complementares e oferecem alternativas para todo perfil e tamanho de instituições de ensino, bem como todo tipo de objetivos e demandas quando o assunto é captar informações sobre os serviços educacionais prestados.

Assim, da ferramenta mais básica à mais complexa, o Ciage ampliará suas opções de atendimento, oferecendo alternativas não só em termos tecnológicos e metodológicos, mas também em termos de usabilidade, custos e nível de complexidade das informações demandadas.

Os lançamentos estão previstos para acontecerem nos meses de outubro e novembro de 2015.

Gestão Educacional e a Pergunta Perturbadora

Façamos um exercício de memória interessante, com duas perguntas triviais e uma bastante perturbadora: quantas vezes nos últimos anos nós lemos textos, matérias ou artigos cujas primeiras frases davam conta das “profundas mudanças que o país vive”, ou de que “nos últimos anos, com o advento da globalização, várias mudanças” ocorreram neste ou naquele setor?

Seja na política, na economia, nos mercados, na organização social, na ciência, na cultura e costumes, enfim, não há um setor da atividade humana que não tenha sido impactado direta ou indiretamente por alguma transformação, por uma nova tecnologia ou inovação nos últimos 20 anos e que, da mesma forma, não tenha contado com a análise e reflexão sobre essas mudanças, feitas por educadores, analistas, filósofos, jornalistas, politicólogos, sociólogos e outros tipos de pensadores das relações sociais.

Continuando com nosso exercício, provavelmente todos tenhamos lido frases semelhantes aplicadas para o contexto educacional. Quantos artigos e matérias sobre educação iniciam com esses tipos de sentenças? Novas tecnologias, novas práticas, modelos pedagógicos inovadores e transformações de toda ordem inundam os debates do setor educacional. Quantas vezes os educadores já discutiram esses temas? Essa é, naturalmente, uma pergunta retórica, pois não se pode medir a quantidade de situações em que professores, pedagogos e educadores de diferentes especialidades refletiram sobre como desenvolver seu trabalho da melhor maneira ou como inovar em sala de aula utilizando os recursos disponíveis.

Embora as perguntas anteriores sejam de simplicidade ímpar, chegou o momento da categoria “questão perturbadora”. Considerando tudo o que já escutamos, discutimos, refletimos, criamos e estudamos sobre as transformações e inovações no Brasil e no mundo, quantas vezes efetivamente você introduziu alguma inovação real para dentro de sua sala de aula, a qual estivesse atrelada não apenas aos seus anseios pessoais e profissionais, mas a um conjunto de inovações articulados por toda a comunidade escolar?

A qual categoria, como profissional da educação, você se enquadra? Ao inovador solitário, que busca estudar as tendências e aplicá-las em sala de aula independente daquilo que é feito nas salas vizinhas? Ou ao educador cansado que sequer consegue reunir forças para realizar esses exercícios de inovação? É evidente que existe a terceira categoria, que é daquele educador que, estimulado pelos ambientes interno e externo, consegue colocar em prática as inovações necessárias para melhorar a qualidade do processo de ensino e aprendizagem e que o faz com a motivação necessária e o espírito empreendedor daqueles que se permitem cometer erros para melhorar, aprimorar e desenvolver com melhores fundamentos as práticas de sucesso nas escolas. É nesta categoria que todo bom educador pretende estar!

Embora o processo criativo e de pesquisas possa ser um ato solitário, a inovação sólida e sustentável depende de outros fatores, integrações e articulações. No Brasil e no mundo existem inúmeros prêmios e reconhecimentos públicos para aqueles educadores que fazem a diferença com ideias interessantes sobre como potencializar o rendimento de seus alunos em sala de aula. O reconhecimento dessas ações estimula os demais docentes a buscar melhorar o seu trabalho e garantem a oxigenação do debate sobre a qualidade do ensino. Entretanto, as ações isoladas de professores brilhantes, ainda que fundamentais, não são sustentáveis ao longo do tempo.

Dessa forma, ainda que o processo criativo possa nascer de uma reflexão solitária daquele professor que deseja fazer melhor o seu trabalho, é o conjunto muito bem articulado de ações pedagógicas e de gestão, que verdadeiramente podem mudar a educação de forma sustentável, isto é, de maneira integral e completa, substituindo o isolamento de ações criativas em sala de aula, pela plena capacidade de envolver toda a comunidade escolar em torno de um mesmo sonho, de um mesmo projeto e das mesmas metas. Não se trata de desestimular a criatividade e o desejo de inovar deste ou daquele docente, trata-se, isso sim, de potencializar essa força criativa disseminando a cultura da qualidade, por meio de processos de gestão educacional, pactuados entre todos.

Para que esse cenário se desenvolva existem atores essenciais, sem os quais uma escola não consegue manter seus projetos pedagógicos inovadores de forma sustentável: os diretores e os coordenadores pedagógicos.

Imagino quantos professores estejam protestando neste momento, queixando-se e argumentando que tudo só existe se acontecer dentro de sala de aula. É verdade. Mas neste caso, não estamos nos referindo ao ato de educar, mas sim ao ato de estimular, unir, cobrar, motivar, articular e liderar um processo complexo que depende de muitos profissionais diferentes, todos no mesmo barco e remando para o mesmo lugar.

É neste momento que Diretor e Coordenador Pedagógico de uma unidade de ensino podem fazer a absoluta diferença entre inovar isoladamente ou inovar coletivamente; em melhorar o desempenho de uma turma ou melhorar o desempenho de toda a escola ou em simplesmente fazer a essência do ato de educar existir, se realizar.

É o poder transformador desta dupla que moverá o processo de ensino e aprendizagem nas escolas. Embora o Diretor seja a liderança que poderá levar todos ao sucesso, é no papel do Coordenador Pedagógico que está a essência da política educacional e do modelo pedagógico a ser desenvolvido. Um bom Diretor irá respaldar e apoiar o trabalho do Coordenador, mas este, confiante no modelo a ser adotado, poderá ser o catalizador das ideias e o líder daquilo que na iniciativa privada chamamos de “core business”, o núcleo, a essência do negócio. E o negócio de uma escola não é cuidar das carteiras, não é pintar as paredes, nem entregar os documentos e relatórios solicitados pela secretaria de educação dentro dos prazos. Isso tudo sim, é muito importante, mas são acessórios necessários ao bom desenvolvimento do ato de educar, este sim, a essência e a razão de ser de uma escola. Ou seja, quando os acessórios funcionam adequadamente, as chances de sucesso no rendimento escolar sobem vertiginosamente. Nesse sentido, portanto, o Coordenador Pedagógico deve reinterpretar a sua função e entender-se como de fato aquilo que ele deve ser: o gestor do modelo pedagógico da escola, concentrando-se naquilo que é essencial, mas sem esquecer dos insumos que poderão dar vida e força ao modelo.

Para ser um bom gestor do modelo pedagógico um Coordenador deverá reunir diferentes qualidades em um só perfil. Conhecimento técnico e teórico para interpretar o modelo pedagógico vigente, compreendendo nele o produto de um conjunto de teorias de aprendizagem, que influenciaram a sua construção.

Também deverá possuir um senso crítico capaz de interagir com os modelos e criticá-los sempre com o objetivo do aprimoramento. O Coordenador também deve ter forte conhecimento da estrutura e dos meandros da rede em que sua escola está inserida, principalmente para o caso de redes públicas, em que as definições políticas e estratégicas fazem naturalmente parte de um contexto maior.

No campo mais subjetivo, é importante a sua capacidade de liderar, de ser o exemplo para sua equipe de professores e conseguir extrair o melhor de cada um durante cada dia de trabalho, seja em sala de aula, seja em uma reunião de planejamento. E já que citamos a palavra planejamento o Coordenador Pedagógico também deve se preocupar com isso, provendo aos seus liderados e ao seu líder todos os detalhes do processo educacional que será executado em sua escola.

Em relação ao planejamento é também útil ao Coordenador entender em que etapa seu trabalho deve prevalecer. Observe que no âmbito do desenho organizacional o Coordenador Pedagógico faz a ponte entre Diretores e professores, independentemente das dimensões da escola ou da existência de um Vice-diretor, enfim, em qualquer situação o Coordenador estará entre os objetivos estratégicos e os objetivos operacionais de uma unidade de ensino, posicionando-o, portanto, no chamado “Campo Tático”, em que os objetivos serão pensados no âmbito de sua própria unidade, com vistas ao cumprimento das diretrizes estratégicas e com o fim de alcançar o maior volume de produtividade e qualidade da unidade de ensino em que atua, a médio prazo, ou seja, ao longo de um ano de trabalho.

Finalmente, não é possível empreender esforços, conhecer o sistema educacional em que está inserido, gerar inovações, possuir liderança, criticidade, técnicas de ensino e aprendizagem e conhecer com profundidade diferentes teorias da educação sem que tudo isso não seja medido. Como saber se a combinação de todos esses atributos está gerando valor para os alunos? A palavra de ordem é medir, medir e medir. Avaliar o desempenho de alunos e professores, estabelecer métricas e propor metas, destinar algum tempo para analisar os indicadores de sua escola e compará-los com os das demais. Tudo isso faz parte do contexto da avaliação, ou seja, aplicar o modelo pedagógico com o desenho da melhor estratégia, executar dentro dos prazos tudo o que foi pactuado internamente e medir o alcance das metas estipuladas para que seja possível refletir sobre seu sucesso ou fracasso.

Observemos, enfim, que o tema em discussão é o reconhecimento tácito da importância da Gestão Pedagógica nas escolas, preferencialmente feita pela dupla Diretor-Coordenador, a qual, simbioticamente, deve garantir a plena execução, eficiente e eficaz, das diretrizes e fundamentos do modelo pedagógico, entendendo esta atividade como o “core” de seu “negócio”.

Embora Diretores e Coordenadores devam compartilhar dos atributos citados anteriormente, a combinação de todas aquelas competências e qualidades podem não ser garantia do sucesso da unidade de ensino. Isso porque elementos da cultura burocrática local podem ser empecilhos ao bom desempenho dos gestores. Garantir a concretização de uma cultura burocrática mais flexível e minimamente parecida com uma organização adaptativa também é condição para o sucesso dos gestores da educação.

Vamos entender um pouco mais sobre isso.

Baseada no sistema racional-legal a burocracia possui três características básicas. Trata-se de sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores técnicos e profissionais que tendem (ou tentam) controlá-los cada vez mais. “O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins visados”. ¹ Neste caso, as leis, os códigos, procedimentos e demais representações de normatização são a fonte do formalismo burocrático, o qual deve respeitar os limites da lei sob pena de que seus membros sejam punidos das mais diversas formas, de acordo com a legislação vigente. Porém, mais que isso, as relações de mando podem ser mantidas por meio de instrumentos de coerção típicos dos Estados modernos, fundamentalmente baseadas no Direito, entendendo o Direito simplificadamente como um conjunto de normas que devem ser obedecidas por todos.

Já na questão do formalismo, os sistemas burocráticos já apresentam suas diferenças. As normas que regem as ações dos burocratas transformam o resultado final de seu trabalho, mas, principalmente, orientam de maneiras distintas os processos existentes ao longo da execução das atividades. O formato de gestão pode implicar, por exemplo, no maior ou menor nível de poder exercido pelos profissionais técnicos, ou no grau de envolvimento de outras esferas do sistema ou, ainda, no tipo de influência e grau de liberdade com que grupos de interesse podem exercer pressões e/ou influir no resultado final da ação do burocrata, entendendo-se aqui, todos os funcionários públicos do sistema educacional.

Interessante notar a necessidade, até mesmo nos casos de sistemas burocráticos tradicionais, do uso eficiente de recursos para a obtenção dos fins desejados. O que se coloca, portanto, é que, ainda que impessoal, a burocracia pode trabalhar com diferentes graus de flexibilidade operacional, respeitando os preceitos legais, as normas e o rigor jurídico. Para isso, é preciso buscar nos processos o espaço para sua transformação.

Pois bem, independente do fato de movimentar-se conforme as regras jurídicas e dentro dos estritos limites da lei, o corpo burocrático pode, nos processos, quebrar paradigmas, reinventar-se e descobrir novos caminhos de gestão ainda que a “ordem” tenha que ser rigorosamente respeitada.

Ilustremos isso, no campo educacional, utilizando a relação entre as regras de adoção de um determinado modelo pedagógico, com a capacidade criativa de inovar por meio do uso de diferentes recursos, sem que o modelo sofra qualquer tipo de alteração. A necessidade de implementar determinadas diretrizes pedagógicas tantas vezes faz com que os gestores das escolas confundam seu papel com o de meros operadores de um determinado sistema, ou em outras palavras, “leia as normas e cumpra-se”.

No modelo das burocracias adaptativas, ou “adaptadas” como prefiro definir, migramos dos desenhos mecanicistas para os orgânicos e trocamos a autoridade centralizada, a profusão de regras, normatizações e a liderança excessivamente formal, pela autoridade descentralizada, por menos regras, pelo pacto entre os atores das escolas (diretores, professores, funcionários, estudantes etc) e por lideranças mais consensuais.

Nesse ambiente, em que a burocracia tradicional cede lugar à burocracia adaptada, o modelo de liderança que será executado pelos gestores das unidades escolares também será impactado, gerando menos subordinação e ações coercitivas e mais colaboração, cooperação e alinhamento com os objetivos das escolas.

Provavelmente o leitor ainda se recorde da “pergunta perturbadora” do início deste artigo. Se não, vamos recordá-la: considerando tudo o que já escutamos, discutimos, refletimos, criamos e estudamos sobre as transformações e inovações no Brasil e no mundo, quantas vezes efetivamente você introduziu alguma inovação real para dentro de sua sala de aula, a qual estivesse atrelada não apenas aos seus anseios pessoais e profissionais, mas a um conjunto de inovações articulados por toda a comunidade escolar? Creio que todos compreenderam a questão. Não se trata de uma ação isolada, fruto de um talento individual que recebe prêmio uma vez ao ano, mas sim de uma ação articulada, integrada com todas as séries, pactuadas entre todos e executadas com planejamento e aferições da qualidade da tática adotada.

Se você respondeu sim, uma vez ou sim, muitas vezes é porque você trabalha em uma rede educacional que já completou a migração para um novo modelo organizacional, mas principalmente e fundamentalmente, é porque você trabalha em uma unidade escolar em que Diretores e Coordenadores Pedagógicos atuam efetivamente como Gestores Educacionais, se reconhecem neste papel, executam as ações táticas destinadas a promover as inovações, sem se desfazer dos princípios dos modelos pedagógicos vigentes.

Se você respondeu não à essa “pergunta perturbadora” também não há motivo para pânico. Provavelmente sua organização tem investido em melhorias, por meio de diferentes estratégias, criado políticas de valorização docente e estabelecido estímulos para que a rede possa funcionar melhor. Para os Diretores e Coordenadores não é preciso esperar uma mudança “lá de cima”, basta olhar para dentro de si, enxergar o profissional da educação capaz de liderar, inovar, reconhecer e valorizar talentos, medir os resultados e conduzir sua unidade de ensino em direção a excelência.

O caminho para isso, lembremos sempre, está no “core”, na essência, está em reconhecer-se como um Gestor do Processo Educacional, algo realmente mais motivador do que se reconhecer apenas como o administrador de um prédio onde crianças e jovens estudam.


¹ MOTTA, , Fernando C. Prestes & BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Introdução à organização burocrática. 2ª. Edição. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

Luiz Renato Ribeiro Ferreira
Publicado na edição n°68 da Revista “Educando em Mogi”.

Escolas não devem ter medo de disputar os melhores diretores no mercado

Dois mecanismos de escolha são bem conhecidos: um elege os melhores profissionais de carreira; outro recruta destaques do mercado

No artigo anterior (vide neste blog, abaixo) vimos que diretores fazem diferença, para o bem ou para o mal. A pergunta seguinte é: como recrutar diretores eficazes?

Não existem evidências a favor de um ou de outro método de escolha nos países desenvolvidos que registram desempenho médio e superior no Pisa. Comecemos pelo que não existe pelo mundo afora: não existe indicação política, não existe eleição, não existe prova, não existe mistura de indicação política e prova.

O que existe são dois mecanismos: o mecanismo de carreira e o mecanismo de recrutamento no mercado.​

O mecanismo de carreira é bem conhecido de todos. Algumas das instituições mais sólidas e eficazes do Brasil devem a isso sua reputação. É o caso de Banco Central, Receita Federal, Itamaraty, Forças Armadas, entre outras.

Normalmente, a pessoa começa de baixo e vai evoluindo. Quando assume postos de comando, já conhece a cultura da casa e já sabe como atuar. O risco é o corporativismo – que requer fortes antídotos. Uma vantagem de uma carreira é que você poder trocar as pessoas e colocar as pessoas certas nos lugares certos nos momentos certos.

O outro é o mecanismo de seleção – essencialmente semelhante à forma de recrutamento de executivos. O que se procura são evidências de que um candidato é capaz de liderar, de conseguir resultado através de outros e de que possui competências de planejamento e administração para evitar que a burocracia o tire do foco – que é promover um ensino de qualidade.

Nos dois modelos há uma variável fundamental: o diretor nunca é escolhido pela escola. Ele sempre é escolhido pelos que são responsáveis pela rede de ensino.

Autor: João Batista Araujo e Oliveira. Presidente do Instituto Alfa Beto

Fonte: Site da Revista Veja (Educação)
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/diretor-de-escola-deve-ser-escolhido-entre-talentos-da-area

Diretor bom, escola que funciona

Para o bem ou para o mal, ele faz a diferença. Um bom profissional aumenta o desempenho dos alunos; com o mau, se dá o contrário

Prefeitos fazem diferença. Há prefeitos dinâmicos e prefeitos passivos. Há prefeitos empreendedores e prefeitos reativos. Há prefeitos que fazem um primeiro mandato excelente, mas se acomodam no segundo. Em qualquer organização humana, qualquer que seja o grau de padronização, pessoas fazem diferença. Não poderia ser diferentes nas escolas.

Diretores fazem diferença. Para melhor ou para pior. Bons diretores conseguem aumentar rapidamente o desempenho dos alunos. Maus diretores conseguem piorar o desempenho rapidamente.

Mas o que são bons diretores? Como eles agem?

As características de um bom diretor não são bem conhecidas, mas são muito semelhantes às características dos bons executivos: liderança, capacidade de juntar as pessoas para atingir resultados e capacidade de usar os recursos da administração para facilitar a vida das pessoas.

Diretores agem indiretamente. Eles criam um clima de respeito, ordem e disciplina dentro da escola. Eles cuidam que a infra-estrutura esteja à disposição do trabalho acadêmico. E eles concentram sua energia junto aos professores, para que esses ensinem o que precisa ser ensinado de forma adequada. Como a função da escola é ensinar, quando o diretor foca o trabalho da escola no ensino, os resultados tendem a aparecer mais rapidamente. E quando ele não faz isso, ou faz isso mal, os resultados logo pioram.

Diretores bons conseguem melhorar os resultados quando ficam mais tempo na escola. Alguns estudos indicam que até 6 ou 8 anos é um prazo adequado para o diretor permanecer na mesma escola e conseguir melhorá-la. Na prática, a maioria dos diretores permanece entre 3 e 5 anos nas escolas – o que não permite que essas atinjam o seu melhor desempenho.

Bons diretores procuram boas escolas: bons sistemas de ensino evitam isso, colocando os bons diretores nas escolas que mais precisam deles. Bons sistemas de ensino também evitam que maus diretores permaneçam nas escolas. Nem todo diretor dá certo sempre: há pessoas certas e estilos gerenciais adequados para diferentes momentos da vida de uma escola. O homem certo no lugar certo na hora certa.

Autor: João Batista Araujo e Oliveira é presidente do Instituto Alfa Beto

Fonte: Site da Revista Veja – Educação
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/diretor-bom-escola-que-funciona

Dizer que ensino depende só de dinheiro é uma desculpa

Discurso focado na importância de mais investimentos para melhorar sistemas educacionais são perigosos, porque podem oferecer uma escapatória aos profissionais menos eficientes.

A opinião é de Andrés Alonso, um dos mais respeitados especialistas em educação do mundo. Para ele, muitos dos problemas das escolas são de gerenciamento.

Alonso diz, no entanto, que aumentar investimentos é importante. Ele chama de hipócritas os que gastam muito para mandar os filhos as escolas privadas, mas afirmam que a melhoria no ensino não se trata de necessidade dinheiro.

O reconhecimento de Alonso veio após sua gestão bem sucedida como secretário de Educação em Baltimore, no Estado de Maryland, EUA, cidade cuja região metropolitana tem 2,7 milhões de pessoas.

Durante a sua administração, o número de alunos que abandona o ensino médio caiu mais de 50%, e o desempenho dos estudantes melhorou quase todas as disciplinas e séries.

Alonso esteve em São Paulo na semana passada para participar de um debate promovido pela fundação Itaú Social sobre programas de tutorias de professores.

Folha – Qual era a situação em Baltimore quando o senhor assumiu a secretaria?

Andrés Alonso- A cidade tinha perdido matrículas por quase quatro décadas, havia muitos problemas com resultados e uma enorme instabilidade de liderança. Fui o sétimo secretário de Educação da cidade em dez anos. Isso passava uma mensagem ruim, porque veem essas mudanças como desmoralizantes. Mas também percebi uma convicção de que o futuro das escolas importava mais do que tudo para as comunidades.

Percebi que aquela sensação generalizada de se estar vivendo um momento de crise era um poderoso mecanismo para conseguir apoio as ações que poderiam ter enfrentado resistência antes.

Quais foram as medidas que ajudaram a reverter os indicadores educacionais ruins?

Acho que foi uma combinação de coerência nas decisões que fossem as melhores para os alunos. As estratégias de operação e distribuição de recursos foram guiadas pela noção de que cada criança importa. Se vocie perde um aluno, você perde recursos.

Levamos serviços para as escolas , como assistência médica, de forma a garantir que os alunos pudessem ficar nelas por mais horas.

Mudamos práticas antigas, como suspender alunos com problemas de comportamento. Começamos a tentar entender o lugar desses estudantes na estrutura social para pensar em uma forma de mantê-los na escola.

Tentamos entender não apenas o nível de aprendizagem dos alunos, mas também onde os professores estavam em termos de eficiência. Assim, também podíamos criar mecanismos para melhoras.

Mesmo no meio da recessão financeira, nós criamos um programa para o desenvolvimento dos professores.

De onde vieram os recursos ?

Nós tivemos de tomar decisões muito difíceis. Cortamos os empregos do escritório central em 33% nos meus primeiros dois anos para economizar para outros programas que estivessem diretamente ligados às escolas.

Para nos tornarmos mais eficientes, começamos a transferir o controle dos recursos para as escolas.

Ao mesmo tempo, fechamos escolas que estavam operando abaixo de sua capacidade e não estavam obtendo bons resultados, para os quais os pais queriam enviar seus filhos.

Expandimos a educação infantil. Aumentamos o número de crianças de quatro anos de idade indo para a escola e fizemos com que pudessem estudar o dia todo, de forma a dar um bom começo de vida escolar para elas.

Como melhorar a qualificação dos professores rapidamente?

Eu assumi em Baltimore quando as leis começaram a mudar, tornando-se bem exigentes. Nos meus primeiros dois anos, demitimos 400 professores que não tinham a qualificação necessária.

Desenvolvemos contratos que ofereciam compensações segundo resultados. Criamos quatro níveis de carreira de professores e um sistema de avaliação que poderia colocar os menos eficientes para fora.

Os “professores líderes” eram os que queríamos para melhorar a qualidade do sistema. Eles passaram a se envolver na elaboração dos currículos e a ter suas salas de aulas abertas a outros professores.

As mudanças estavam ligadas à ideia de que iríamos criar incentivos e responsabilidades para os professores mais eficientes. Para os menos eficientes, oferecemos apoio.

Existe uma receita de reforma que possa ser copiada?

Acho que a reforma precisa ser, principalmente, relacionada ao contexto e à cultura do sistema que precisa mudar.

Há algumas reformas que são sobre acesso, que dependem de recursos e que são mais facilmente implementados. Quando as reformas precisam mudar fundamentalmente o que está ocorrendo em sala de aula, o processo é muito mais difícil.

Elas precisam ser parte de conversas honestas sobre o sistema de crenças que as pessoas têm, as decisões que estão tomando e o que é realmente necessário para educar com padrões elevados.

Esse tipo de reforma precisa ser muito estruturado de acordo com as característica de cada sistema educacional, de cada cidade. O que é claro é que as políticas e sua implementação e a capacidade precisam estar muito alinhadas.

Muitas vezes, as pessoas acham que as coisas vão melhorar se você mudar a regulação. Mas o que se descobre é que a implementação e a capacidade das pessoas de fazerem as coisas de forma diferente é muito limitada.

É preciso que as mudanças façam com que as pessoas trabalhem de forma mais inteligente. Por isso, políticas como o uso de monitores são boas soluções.

Melhorar escolar também é o trabalho de melhorar as condições de vida nas comunidades e cidades. Quando você entende que o desafio é sobre sistemas e não sobre escolas individuais, as chances de sucesso são maiores.

No Brasil, há uma discussão sobre aumentar os recursos destinados a educação. De forma geral, é mais importante aumentar investimentos ou melhorar a gestão?

Acho que muitos problemas das escolas são gerenciamento. As escolas podem fazer as coisas melhor. Mas também há problemas enormes sobre os recursos necessários para tornar certas coisas possíveis em alguns bairros.

Às vezes, as mesmas pessoas que estão gastando uma enorme quantidade de dinheiro para mandar seus filhos para escolas privadas dizem que não se trata de necessidade de dinheiro, o que é incrivelmente hipócrita.

O desafio de dizer que tudo depende de mais recurso é que você está dando uma escapatória para as pessoas que não estão fazendo seu trabalho. Isso é perigoso.

Mas dizer que não é sobre recursos é uma visão de curto prazo. São necessárias conversas sobre escolas que não estão usando seus recursos de maneira adequada. Em alguns casos, você precisa de recursos, em outros, de mudanças de comportamento.

O que o senhor acha da situação da Educação do Brasil

Não sei muito sobre o Brasil, mas minha impressão é que está enfrentando alguns dos mesmos desafios que os EUA enfrentaram, como problemas de desigualdade de acesso e de recursos. Há problemas de governança e de trazer coerência para as políticas e suas implementações .

Fonte:  http://www1.folha.uol.com.br/educação/2014/05/149991-dizer-que-ensinodepende-so-de-dinheiro-e-uma-desculpa.shtml