Escolas não devem ter medo de disputar os melhores diretores no mercado

Dois mecanismos de escolha são bem conhecidos: um elege os melhores profissionais de carreira; outro recruta destaques do mercado

No artigo anterior (vide neste blog, abaixo) vimos que diretores fazem diferença, para o bem ou para o mal. A pergunta seguinte é: como recrutar diretores eficazes?

Não existem evidências a favor de um ou de outro método de escolha nos países desenvolvidos que registram desempenho médio e superior no Pisa. Comecemos pelo que não existe pelo mundo afora: não existe indicação política, não existe eleição, não existe prova, não existe mistura de indicação política e prova.

O que existe são dois mecanismos: o mecanismo de carreira e o mecanismo de recrutamento no mercado.​

O mecanismo de carreira é bem conhecido de todos. Algumas das instituições mais sólidas e eficazes do Brasil devem a isso sua reputação. É o caso de Banco Central, Receita Federal, Itamaraty, Forças Armadas, entre outras.

Normalmente, a pessoa começa de baixo e vai evoluindo. Quando assume postos de comando, já conhece a cultura da casa e já sabe como atuar. O risco é o corporativismo – que requer fortes antídotos. Uma vantagem de uma carreira é que você poder trocar as pessoas e colocar as pessoas certas nos lugares certos nos momentos certos.

O outro é o mecanismo de seleção – essencialmente semelhante à forma de recrutamento de executivos. O que se procura são evidências de que um candidato é capaz de liderar, de conseguir resultado através de outros e de que possui competências de planejamento e administração para evitar que a burocracia o tire do foco – que é promover um ensino de qualidade.

Nos dois modelos há uma variável fundamental: o diretor nunca é escolhido pela escola. Ele sempre é escolhido pelos que são responsáveis pela rede de ensino.

Autor: João Batista Araujo e Oliveira. Presidente do Instituto Alfa Beto

Fonte: Site da Revista Veja (Educação)
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/diretor-de-escola-deve-ser-escolhido-entre-talentos-da-area

Diretor bom, escola que funciona

Para o bem ou para o mal, ele faz a diferença. Um bom profissional aumenta o desempenho dos alunos; com o mau, se dá o contrário

Prefeitos fazem diferença. Há prefeitos dinâmicos e prefeitos passivos. Há prefeitos empreendedores e prefeitos reativos. Há prefeitos que fazem um primeiro mandato excelente, mas se acomodam no segundo. Em qualquer organização humana, qualquer que seja o grau de padronização, pessoas fazem diferença. Não poderia ser diferentes nas escolas.

Diretores fazem diferença. Para melhor ou para pior. Bons diretores conseguem aumentar rapidamente o desempenho dos alunos. Maus diretores conseguem piorar o desempenho rapidamente.

Mas o que são bons diretores? Como eles agem?

As características de um bom diretor não são bem conhecidas, mas são muito semelhantes às características dos bons executivos: liderança, capacidade de juntar as pessoas para atingir resultados e capacidade de usar os recursos da administração para facilitar a vida das pessoas.

Diretores agem indiretamente. Eles criam um clima de respeito, ordem e disciplina dentro da escola. Eles cuidam que a infra-estrutura esteja à disposição do trabalho acadêmico. E eles concentram sua energia junto aos professores, para que esses ensinem o que precisa ser ensinado de forma adequada. Como a função da escola é ensinar, quando o diretor foca o trabalho da escola no ensino, os resultados tendem a aparecer mais rapidamente. E quando ele não faz isso, ou faz isso mal, os resultados logo pioram.

Diretores bons conseguem melhorar os resultados quando ficam mais tempo na escola. Alguns estudos indicam que até 6 ou 8 anos é um prazo adequado para o diretor permanecer na mesma escola e conseguir melhorá-la. Na prática, a maioria dos diretores permanece entre 3 e 5 anos nas escolas – o que não permite que essas atinjam o seu melhor desempenho.

Bons diretores procuram boas escolas: bons sistemas de ensino evitam isso, colocando os bons diretores nas escolas que mais precisam deles. Bons sistemas de ensino também evitam que maus diretores permaneçam nas escolas. Nem todo diretor dá certo sempre: há pessoas certas e estilos gerenciais adequados para diferentes momentos da vida de uma escola. O homem certo no lugar certo na hora certa.

Autor: João Batista Araujo e Oliveira é presidente do Instituto Alfa Beto

Fonte: Site da Revista Veja – Educação
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/diretor-bom-escola-que-funciona

Dizer que ensino depende só de dinheiro é uma desculpa

Discurso focado na importância de mais investimentos para melhorar sistemas educacionais são perigosos, porque podem oferecer uma escapatória aos profissionais menos eficientes.

A opinião é de Andrés Alonso, um dos mais respeitados especialistas em educação do mundo. Para ele, muitos dos problemas das escolas são de gerenciamento.

Alonso diz, no entanto, que aumentar investimentos é importante. Ele chama de hipócritas os que gastam muito para mandar os filhos as escolas privadas, mas afirmam que a melhoria no ensino não se trata de necessidade dinheiro.

O reconhecimento de Alonso veio após sua gestão bem sucedida como secretário de Educação em Baltimore, no Estado de Maryland, EUA, cidade cuja região metropolitana tem 2,7 milhões de pessoas.

Durante a sua administração, o número de alunos que abandona o ensino médio caiu mais de 50%, e o desempenho dos estudantes melhorou quase todas as disciplinas e séries.

Alonso esteve em São Paulo na semana passada para participar de um debate promovido pela fundação Itaú Social sobre programas de tutorias de professores.

Folha – Qual era a situação em Baltimore quando o senhor assumiu a secretaria?

Andrés Alonso- A cidade tinha perdido matrículas por quase quatro décadas, havia muitos problemas com resultados e uma enorme instabilidade de liderança. Fui o sétimo secretário de Educação da cidade em dez anos. Isso passava uma mensagem ruim, porque veem essas mudanças como desmoralizantes. Mas também percebi uma convicção de que o futuro das escolas importava mais do que tudo para as comunidades.

Percebi que aquela sensação generalizada de se estar vivendo um momento de crise era um poderoso mecanismo para conseguir apoio as ações que poderiam ter enfrentado resistência antes.

Quais foram as medidas que ajudaram a reverter os indicadores educacionais ruins?

Acho que foi uma combinação de coerência nas decisões que fossem as melhores para os alunos. As estratégias de operação e distribuição de recursos foram guiadas pela noção de que cada criança importa. Se vocie perde um aluno, você perde recursos.

Levamos serviços para as escolas , como assistência médica, de forma a garantir que os alunos pudessem ficar nelas por mais horas.

Mudamos práticas antigas, como suspender alunos com problemas de comportamento. Começamos a tentar entender o lugar desses estudantes na estrutura social para pensar em uma forma de mantê-los na escola.

Tentamos entender não apenas o nível de aprendizagem dos alunos, mas também onde os professores estavam em termos de eficiência. Assim, também podíamos criar mecanismos para melhoras.

Mesmo no meio da recessão financeira, nós criamos um programa para o desenvolvimento dos professores.

De onde vieram os recursos ?

Nós tivemos de tomar decisões muito difíceis. Cortamos os empregos do escritório central em 33% nos meus primeiros dois anos para economizar para outros programas que estivessem diretamente ligados às escolas.

Para nos tornarmos mais eficientes, começamos a transferir o controle dos recursos para as escolas.

Ao mesmo tempo, fechamos escolas que estavam operando abaixo de sua capacidade e não estavam obtendo bons resultados, para os quais os pais queriam enviar seus filhos.

Expandimos a educação infantil. Aumentamos o número de crianças de quatro anos de idade indo para a escola e fizemos com que pudessem estudar o dia todo, de forma a dar um bom começo de vida escolar para elas.

Como melhorar a qualificação dos professores rapidamente?

Eu assumi em Baltimore quando as leis começaram a mudar, tornando-se bem exigentes. Nos meus primeiros dois anos, demitimos 400 professores que não tinham a qualificação necessária.

Desenvolvemos contratos que ofereciam compensações segundo resultados. Criamos quatro níveis de carreira de professores e um sistema de avaliação que poderia colocar os menos eficientes para fora.

Os “professores líderes” eram os que queríamos para melhorar a qualidade do sistema. Eles passaram a se envolver na elaboração dos currículos e a ter suas salas de aulas abertas a outros professores.

As mudanças estavam ligadas à ideia de que iríamos criar incentivos e responsabilidades para os professores mais eficientes. Para os menos eficientes, oferecemos apoio.

Existe uma receita de reforma que possa ser copiada?

Acho que a reforma precisa ser, principalmente, relacionada ao contexto e à cultura do sistema que precisa mudar.

Há algumas reformas que são sobre acesso, que dependem de recursos e que são mais facilmente implementados. Quando as reformas precisam mudar fundamentalmente o que está ocorrendo em sala de aula, o processo é muito mais difícil.

Elas precisam ser parte de conversas honestas sobre o sistema de crenças que as pessoas têm, as decisões que estão tomando e o que é realmente necessário para educar com padrões elevados.

Esse tipo de reforma precisa ser muito estruturado de acordo com as característica de cada sistema educacional, de cada cidade. O que é claro é que as políticas e sua implementação e a capacidade precisam estar muito alinhadas.

Muitas vezes, as pessoas acham que as coisas vão melhorar se você mudar a regulação. Mas o que se descobre é que a implementação e a capacidade das pessoas de fazerem as coisas de forma diferente é muito limitada.

É preciso que as mudanças façam com que as pessoas trabalhem de forma mais inteligente. Por isso, políticas como o uso de monitores são boas soluções.

Melhorar escolar também é o trabalho de melhorar as condições de vida nas comunidades e cidades. Quando você entende que o desafio é sobre sistemas e não sobre escolas individuais, as chances de sucesso são maiores.

No Brasil, há uma discussão sobre aumentar os recursos destinados a educação. De forma geral, é mais importante aumentar investimentos ou melhorar a gestão?

Acho que muitos problemas das escolas são gerenciamento. As escolas podem fazer as coisas melhor. Mas também há problemas enormes sobre os recursos necessários para tornar certas coisas possíveis em alguns bairros.

Às vezes, as mesmas pessoas que estão gastando uma enorme quantidade de dinheiro para mandar seus filhos para escolas privadas dizem que não se trata de necessidade de dinheiro, o que é incrivelmente hipócrita.

O desafio de dizer que tudo depende de mais recurso é que você está dando uma escapatória para as pessoas que não estão fazendo seu trabalho. Isso é perigoso.

Mas dizer que não é sobre recursos é uma visão de curto prazo. São necessárias conversas sobre escolas que não estão usando seus recursos de maneira adequada. Em alguns casos, você precisa de recursos, em outros, de mudanças de comportamento.

O que o senhor acha da situação da Educação do Brasil

Não sei muito sobre o Brasil, mas minha impressão é que está enfrentando alguns dos mesmos desafios que os EUA enfrentaram, como problemas de desigualdade de acesso e de recursos. Há problemas de governança e de trazer coerência para as políticas e suas implementações .

Fonte:  http://www1.folha.uol.com.br/educação/2014/05/149991-dizer-que-ensinodepende-so-de-dinheiro-e-uma-desculpa.shtml

Buscar os mínimos detalhes para aumentar a qualidade da Gestão Educacional

O Brasil ocupa a 58° posição (dentre 65 países) no Pisa, um programa que mede a qualidade educacional, por meio da aplicação de avaliações de matemática, ciências e leitura para estudantes de 15 anos. No grupo das crianças com idade entre 10 e 14 anos, 13% possuem atrasos de mais de dois anos. Uma criança brasileira de 15 anos possui os conhecimentos de ciência e matemática de um pré-adolescente de Xangai. Esse mesmo aluno de 15 anos possui também o conhecimento de um aluno coreano de 11 anos, ou de um aluno canadense e americano de 12, ou de um aluno turco de 13 e até mesmo de um aluno chileno, mexicano ou tailandês de 14 anos.
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